Tømrer Hansen vælger lønsomhed frem for størst mulig vækst

Da Christian Hansen grundlagde Tømrer Hansen i Hundested i 2015, var det med en gammel varevogn og ambitionen om at skabe sin egen virksomhed. Siden voksede virksomheden støt og har gennem årene haft op mod 39 medarbejdere. Men med væksten fulgte også større projekter, flere overleveringer og en mere kompleks virksomhed.

”Vi har prøvet vækst på godt og ondt. I vores fag er det afgørende, at vi leverer høj kvalitet, og det hænger ikke altid sammen med bare at få flere medarbejdere. Virksomhedens størrelse skal følge de kompetencer, vi har i huset,” siger ejerleder Christian Hansen.

Store byggeopgaver gav ikke altid den bedste indtjening

For at skabe en tydeligere retning indledte Christian Hansen et sparringsforløb med Erhvervshus Hovedstaden. Sammen med senior forretningsudvikler Steen Pedersen gennemgik han økonomien i forskellige opgavetyper, arbejdede med kriterier for nye opgaver og satte fokus på virksomhedens fremtidige retning.

Tømrer Hansen havde oplevet år med gode resultater, men også år, hvor enkelte store projekter trak økonomien i den forkerte retning.

”På store entrepriser ligger fortjenesten ofte under 10 procent. Nogle gange helt nede omkring 5 procent. Så skal der kun én eller to fejl til, før hele overskuddet er væk,” fortæller Steen Pedersen.

Vælger nye opgaver efter faste kriterier

Sammen med Steen Pedersen har Christian Hansen arbejdet med at definere, hvilken type virksomhed Tømrer Hansen skal være om tre år, og hvilke kunder og opgavetyper der bedst understøtter den retning. Det har givet et mere bevidst grundlag for at vælge opgaver til og fra.

”Det er ikke nødvendigvis det, vi laver mest af, vi også tjener flest penge på. Man kan næsten sige, at vi har kørt hurtigt med bind for øjnene. Hvis vi vil konsolidere virksomheden og få en bedre bundlinje, bliver vi nødt til at arbejde aktivt med de forskellige typer opgaver,” siger Christian Hansen.

I dag har Tømrer Hansen 26 ansatte og egen tegnestue. Virksomheden løser tømrer- og entrepriseopgaver for private og erhverv og bygger eksklusive sommerhuse i Nordsjælland. Nye opgaver vurderes nøje ud fra økonomi, kompetencer og geografi, før der afgives tilbud. Målet er at bruge tiden på de projekter, der passer bedst til virksomhedens ønskede udvikling.

”Når du står over for en opgave, skal du kunne svare på spørgsmålet: Tager den her os tættere på målet eller længere væk? Så bliver det også lettere at sige nej til de forkerte opgaver,” siger Steen Pedersen om det strategiske arbejde.

Tydeligere roller og bedre overleveringer

Sparringen har også handlet om Christians egen rolle som ejerleder.

”Som ejerleder kan man hurtigt blive opslugt af driften og selv ende som flaskehals. Så bliver virksomheden kun udviklet, når der lige er tid til det,” siger Christian Hansen.

Tømrer Hansen arbejder med at tydeliggøre roller og ansvar i organisationen. Når projekter skifter hænder mellem tilbudsgivning, projektledelse og udførelse, så følger der store mængder informationer med. Virksomheden har derfor fokus på bedre overleveringer og mere ensartede arbejdsgange, så færre ting falder mellem to stole.

Målet er både at reducere fejl og at frigøre mere tid til ledelse og udvikling.

Lokale rødder er en del af forretningen

Geografi er blevet et vigtigt parameter, når Tømrer Hansen vurderer nye opgaver. Projekter tæt på virksomheden betyder mindre transporttid, er ofte lettere at styre og gør det samtidig muligt at bygge videre på de relationer, der allerede er i lokalområdet.

Senest har Tømrer Hansen vundet opgaven med at opføre en ny sportshal for en friskole i Hundested. Men den lokale forankring rækker længere end til virksomhedens byggeprojekter. Christian Hansen engagerer sig blandt andet i lokale erhvervsforeninger og var med til at starte festivalen Folkely, virksomheden støtter sportsklubber i området og har seks lærlinge blandt sine 26 ansatte.

For Christian Hansen hænger det lokale engagement tæt sammen med den måde, han ønsker at drive virksomhed på: med stærke relationer til området, lokale samarbejder og en arbejdsplads, der også er med til at uddanne næste generation af faglærte.

Samtidig har sparringsforløbet givet ham et rum til at løfte blikket fra den daglige drift og holde fast i de beslutninger, der skal forme virksomheden på længere sigt.

Det er sundt som ejerleder at have en sparringspartner, der ikke står på lønningslisten. Steen har været god til at lytte til, hvad vi gerne vil, og sparre om, hvordan vi kommer derhen.